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?企業(yè)管理中項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何做好協(xié)調(diào)工作
來(lái)源：deliveranceacademy.com 發(fā)布時(shí)間：2022/12/9 15:36:31
企業(yè)管理中項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何做好協(xié)調(diào)工作？
在公司開展業(yè)務(wù)時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目在立項(xiàng)之前，是沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理的，這個(gè)過(guò)程全部都由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要是要完成需求確認(rèn)的過(guò)程，待到項(xiàng)目立項(xiàng)之后，四川企業(yè)管理培訓(xùn)班告訴大家一般項(xiàng)目經(jīng)理都是開發(fā)負(fù)責(zé)人或者測(cè)試負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的分工和協(xié)作，真正要嚴(yán)格的區(qū)分開來(lái)是比較難的，在工作過(guò)程當(dāng)中都是結(jié)合的比較緊密的，拿親身經(jīng)歷的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)，大一點(diǎn)的項(xiàng)目都會(huì)再指定一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，以確保項(xiàng)目能最終上線，這種情況在大公司很常見，小公司就不說(shuō)了。
在接觸了幾個(gè)這樣的項(xiàng)目之后，感覺(jué)這種配合模式比較難達(dá)到非常和諧的地步，項(xiàng)目經(jīng)理從項(xiàng)目立項(xiàng)開始跟進(jìn)，到項(xiàng)目上線，其要保證項(xiàng)目不被delay;產(chǎn)品經(jīng)理介入的會(huì)更早，前期用戶調(diào)研，需求確認(rèn)等等就已經(jīng)參與了，到項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程和最終上線運(yùn)營(yíng)，都需要參與進(jìn)去，中間如果不是敏捷開發(fā)，沒(méi)有嚴(yán)格的迭代控制，那么需求變更不可避免，自然就會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)度，這里就不以敏捷開發(fā)為例了，就以常見的瀑布式為例。
1、對(duì)需求的理解角度
產(chǎn)品經(jīng)理更多的是從業(yè)務(wù)的角度去理解去設(shè)計(jì)，而項(xiàng)目經(jīng)理大多是從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度來(lái)考慮，看問(wèn)題的角度不一樣，決定了會(huì)有很多沖突。比如產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計(jì)某個(gè)需求功能時(shí)候，認(rèn)為這個(gè)功能是必備的功能，且是滿足業(yè)務(wù)要求的;項(xiàng)目經(jīng)理看了之后覺(jué)得實(shí)現(xiàn)的代碼量巨大，就想對(duì)這個(gè)功能點(diǎn)進(jìn)行攔腰斬，只做其中一部分，甚至建議不做，或者說(shuō)會(huì)影響性能卻又給不出更好的方案時(shí)提議能否暫時(shí)不做這個(gè)功能。這種情況下就會(huì)產(chǎn)生很大的矛盾，這種時(shí)候就需要建立一種負(fù)責(zé)制，遇到分歧的時(shí)候到底聽誰(shuí)的，是產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)了算還是項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)了算，理論上來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何功能是技術(shù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)評(píng)估決定最好到底要不要做這個(gè)功能。
2、對(duì)工作量的評(píng)估
產(chǎn)品經(jīng)理一般對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的上線運(yùn)營(yíng)是要背KPI指標(biāo)的，在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)上線，因此如果前期需求調(diào)研時(shí)間長(zhǎng)了，后期就會(huì)很緊張，就會(huì)希望開發(fā)和測(cè)試加快速度，難聽點(diǎn)就是加班;項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)更多的從實(shí)際工作量的角度去評(píng)估，往往一開始評(píng)估出來(lái)的工作量都讓產(chǎn)品經(jīng)理大跌眼鏡，產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為只要20個(gè)工作日的，項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)需要40個(gè)工作日，都還是保守估計(jì)，這個(gè)時(shí)候?yàn)榱吮ＷC項(xiàng)目的按時(shí)上線，是要協(xié)商的，個(gè)人覺(jué)得這里有一個(gè)共識(shí)的問(wèn)題，就是前期沒(méi)有讓開發(fā)人員參與需求的討論，或者產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)有將需求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值、意義和項(xiàng)目經(jīng)理講清楚，這樣就會(huì)存在認(rèn)識(shí)上的偏差，當(dāng)為了做任務(wù)而做任務(wù)的時(shí)候，可想而知是沒(méi)有什么緊迫感的，但要是從產(chǎn)品的角度出發(fā)，完全會(huì)是兩碼事。因?yàn)閭€(gè)人建議在進(jìn)行需求講解的時(shí)候，不要一味的只講功能點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)邏輯，一定要說(shuō)實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品價(jià)值，給大家一個(gè)主人翁的共識(shí)，這樣在協(xié)調(diào)工作量問(wèn)題的時(shí)候會(huì)好很多，而且后續(xù)的過(guò)程當(dāng)中也會(huì)順暢很多。
3、對(duì)需求變更的容忍度
對(duì)于產(chǎn)品人員來(lái)說(shuō)，需求變更是家常便飯，哪個(gè)產(chǎn)品在做的過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有進(jìn)行過(guò)需求變更，這個(gè)產(chǎn)品的不靠譜指數(shù)估計(jì)就會(huì)很高，因此對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，需求變更時(shí)很正常的，雖然也要控制變更的頻率，太過(guò)頻繁的變更就證明產(chǎn)品的框架結(jié)構(gòu)有問(wèn)題了，或者已經(jīng)偏離了原來(lái)的主要方向。但開發(fā)人員不是這么認(rèn)為的，當(dāng)一個(gè)功能辛辛苦苦開發(fā)出來(lái)，馬上接到通知說(shuō)這個(gè)功能不要了，要換成另外一種，這種情況發(fā)生的次數(shù)多了，換成任何一個(gè)人都會(huì)覺(jué)得是被耍了，畢竟都是自己的成果，說(shuō)不要就不要了，說(shuō)改就得改了，而且變更的次數(shù)多了也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，如果開發(fā)負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目經(jīng)理的話，問(wèn)題就來(lái)了。這種情況一是一定要讓項(xiàng)目經(jīng)理理解需求變更的目的及其價(jià)值所在，做好溝通，確保每次變更都是能讓各方接受的;二是要嚴(yán)格控制版本，減少變更的次數(shù)和降低變更的頻率，做好迭代周期的規(guī)劃。
現(xiàn)在有一種新的方式來(lái)解決協(xié)作問(wèn)題，那就是引入PMO來(lái)做項(xiàng)目經(jīng)理，既不是產(chǎn)品經(jīng)理也不是開發(fā)人員、測(cè)試人員，總之是不在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里面的，只是過(guò)來(lái)管理項(xiàng)目的。這樣有個(gè)好處是避免了項(xiàng)目管理的束縛，整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可以安心的做產(chǎn)品，但問(wèn)題也很顯然，第一是PMO只是來(lái)管理項(xiàng)目的，必然是以項(xiàng)目進(jìn)度為重;第二是PMO不一定懂產(chǎn)品策略，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候溝通比較麻煩。個(gè)人是不建議把一個(gè)項(xiàng)目周期掐的很死的，要控制單可以適當(dāng)?shù)母鶕?jù)實(shí)際情況來(lái)調(diào)整，把項(xiàng)目是否delay看成是一個(gè)KPI的話，會(huì)比較杯具。敏捷開發(fā)的話會(huì)稍微好一點(diǎn)，只有一個(gè)大周期，所有人員都是置身其中的。
其實(shí)多數(shù)情況下一個(gè)項(xiàng)目里面都只有產(chǎn)品經(jīng)理，個(gè)人覺(jué)得這樣比較好，雖然比較難，但就不存在多頭領(lǐng)導(dǎo)了，搞那么多l(xiāng)eader，把大家都弄暈了不說(shuō)，還容易出現(xiàn)矛盾。中國(guó)人有個(gè)特色，無(wú)官一身輕，有點(diǎn)官了就要擺官架子，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還稍微好點(diǎn)，但大公司里還是容易滋生官僚主義，所以說(shuō)小型公司適合創(chuàng)業(yè)適合做產(chǎn)品，因?yàn)闆](méi)有那么多的流程約束。
項(xiàng)目管理培訓(xùn)是對(duì)廣大管理者和相關(guān)專業(yè)學(xué)員進(jìn)行現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念、體系、流程和方法的教育培訓(xùn)活動(dòng)。通過(guò)系統(tǒng)的項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程，使廣大培訓(xùn)對(duì)象具備系統(tǒng)思維、戰(zhàn)略思維的主動(dòng)意識(shí)，改變管理習(xí)慣，降低隨意性和不確定性，大幅度提高工作效率。
經(jīng)過(guò)我的介紹，你懂了嗎？如果你覺(jué)得我的分享對(duì)你來(lái)說(shuō)有很大的用處，并且能夠讓你應(yīng)用到你的生活中去，還想了解更多四川企業(yè)培訓(xùn)的小知識(shí)，就登陸我們的官網(wǎng)吧!
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在接觸了幾個(gè)這樣的項(xiàng)目之后，感覺(jué)這種配合模式比較難達(dá)到非常和諧的地步，項(xiàng)目經(jīng)理從項(xiàng)目立項(xiàng)開始跟進(jìn)，到項(xiàng)目上線，其要保證項(xiàng)目不被delay;產(chǎn)品經(jīng)理介入的會(huì)更早，前期用戶調(diào)研，需求確認(rèn)等等就已經(jīng)參與了，到項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程和最終上線運(yùn)營(yíng)，都需要參與進(jìn)去，中間如果不是敏捷開發(fā)，沒(méi)有嚴(yán)格的迭代控制，那么需求變更不可避免，自然就會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)度，這里就不以敏捷開發(fā)為例了，就以常見的瀑布式為例。
1、對(duì)需求的理解角度
產(chǎn)品經(jīng)理更多的是從業(yè)務(wù)的角度去理解去設(shè)計(jì)，而項(xiàng)目經(jīng)理大多是從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度來(lái)考慮，看問(wèn)題的角度不一樣，決定了會(huì)有很多沖突。比如產(chǎn)品經(jīng)理在設(shè)計(jì)某個(gè)需求功能時(shí)候，認(rèn)為這個(gè)功能是必備的功能，且是滿足業(yè)務(wù)要求的;項(xiàng)目經(jīng)理看了之后覺(jué)得實(shí)現(xiàn)的代碼量巨大，就想對(duì)這個(gè)功能點(diǎn)進(jìn)行攔腰斬，只做其中一部分，甚至建議不做，或者說(shuō)會(huì)影響性能卻又給不出更好的方案時(shí)提議能否暫時(shí)不做這個(gè)功能。這種情況下就會(huì)產(chǎn)生很大的矛盾，這種時(shí)候就需要建立一種負(fù)責(zé)制，遇到分歧的時(shí)候到底聽誰(shuí)的，是產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)了算還是項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)了算，理論上來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何功能是技術(shù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)評(píng)估決定最好到底要不要做這個(gè)功能。
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3、對(duì)需求變更的容忍度
對(duì)于產(chǎn)品人員來(lái)說(shuō)，需求變更是家常便飯，哪個(gè)產(chǎn)品在做的過(guò)程當(dāng)中沒(méi)有進(jìn)行過(guò)需求變更，這個(gè)產(chǎn)品的不靠譜指數(shù)估計(jì)就會(huì)很高，因此對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，需求變更時(shí)很正常的，雖然也要控制變更的頻率，太過(guò)頻繁的變更就證明產(chǎn)品的框架結(jié)構(gòu)有問(wèn)題了，或者已經(jīng)偏離了原來(lái)的主要方向。但開發(fā)人員不是這么認(rèn)為的，當(dāng)一個(gè)功能辛辛苦苦開發(fā)出來(lái)，馬上接到通知說(shuō)這個(gè)功能不要了，要換成另外一種，這種情況發(fā)生的次數(shù)多了，換成任何一個(gè)人都會(huì)覺(jué)得是被耍了，畢竟都是自己的成果，說(shuō)不要就不要了，說(shuō)改就得改了，而且變更的次數(shù)多了也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，如果開發(fā)負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目經(jīng)理的話，問(wèn)題就來(lái)了。這種情況一是一定要讓項(xiàng)目經(jīng)理理解需求變更的目的及其價(jià)值所在，做好溝通，確保每次變更都是能讓各方接受的;二是要嚴(yán)格控制版本，減少變更的次數(shù)和降低變更的頻率，做好迭代周期的規(guī)劃。
現(xiàn)在有一種新的方式來(lái)解決協(xié)作問(wèn)題，那就是引入PMO來(lái)做項(xiàng)目經(jīng)理，既不是產(chǎn)品經(jīng)理也不是開發(fā)人員、測(cè)試人員，總之是不在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里面的，只是過(guò)來(lái)管理項(xiàng)目的。這樣有個(gè)好處是避免了項(xiàng)目管理的束縛，整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可以安心的做產(chǎn)品，但問(wèn)題也很顯然，第一是PMO只是來(lái)管理項(xiàng)目的，必然是以項(xiàng)目進(jìn)度為重;第二是PMO不一定懂產(chǎn)品策略，出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候溝通比較麻煩。個(gè)人是不建議把一個(gè)項(xiàng)目周期掐的很死的，要控制單可以適當(dāng)?shù)母鶕?jù)實(shí)際情況來(lái)調(diào)整，把項(xiàng)目是否delay看成是一個(gè)KPI的話，會(huì)比較杯具。敏捷開發(fā)的話會(huì)稍微好一點(diǎn)，只有一個(gè)大周期，所有人員都是置身其中的。
其實(shí)多數(shù)情況下一個(gè)項(xiàng)目里面都只有產(chǎn)品經(jīng)理，個(gè)人覺(jué)得這樣比較好，雖然比較難，但就不存在多頭領(lǐng)導(dǎo)了，搞那么多l(xiāng)eader，把大家都弄暈了不說(shuō)，還容易出現(xiàn)矛盾。中國(guó)人有個(gè)特色，無(wú)官一身輕，有點(diǎn)官了就要擺官架子，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還稍微好點(diǎn)，但大公司里還是容易滋生官僚主義，所以說(shuō)小型公司適合創(chuàng)業(yè)適合做產(chǎn)品，因?yàn)闆](méi)有那么多的流程約束。
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