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四川企業(yè)培訓(xùn)告訴你的好管理害死企業(yè)
來(lái)源：deliveranceacademy.com 發(fā)布時(shí)間：2020/9/22 12:31:52
四川企業(yè)培訓(xùn)告訴你的好管理害死企業(yè)？隨著陰陽(yáng)失調(diào)的常態(tài)化，企業(yè)迫切需要構(gòu)建起健康經(jīng)營(yíng)的多目標(biāo)體系，并以中醫(yī)的整體思維保持企業(yè)的持久健康
一個(gè)曾被吉姆·柯林斯盛贊的卓越公司又出事了。2010年12月1日，強(qiáng)生公司證實(shí)召回約49.2萬(wàn)盒日拋隱形眼鏡。這是它在一年時(shí)間里的第15次召回，極可能也是企業(yè)召回史上一項(xiàng)新記錄。類似企業(yè)還有豐田，盡管表現(xiàn)出來(lái)的似乎只是偶感風(fēng)寒，但其脈象卻顯示，它們的肌體都不同程度地存在“陰陽(yáng)失調(diào)”——因過度追求某一目標(biāo)而忽視了其他同樣重要的目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)管理失衡。在高不確定性的快速變化時(shí)代，這樣的企業(yè)越來(lái)越多。
被餓死的“藝術(shù)家”
強(qiáng)生與豐田都曾是各自領(lǐng)域的佼佼者，并以嚴(yán)格的質(zhì)量控制著稱，而問題又恰恰出在質(zhì)量上，就連直接原因也極為相似——因過度削減成本導(dǎo)致質(zhì)量失控
這是一個(gè)看似荒誕的結(jié)論。不少公司辯稱，包括強(qiáng)生和豐田，控制成本與保持質(zhì)量之間并不相悖，但現(xiàn)實(shí)所呈現(xiàn)出來(lái)的確實(shí)是不可協(xié)調(diào)的沖突。奧地利作家卡夫卡在《饑餓藝術(shù)家》一文里描寫了一位因進(jìn)行超極限饑餓藝術(shù)表演最終被餓死的藝術(shù)家的故事。我們不妨這樣理解：對(duì)于企業(yè)，成本是食物，質(zhì)量是體質(zhì)，企業(yè)的“節(jié)食”行為在一定的度之下是藝術(shù)，而超過這個(gè)度，就會(huì)變成犧牲。
2002年之后，強(qiáng)生公司的業(yè)績(jī)呈不妙的下滑之勢(shì)，2009年甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。為此，強(qiáng)生采取削減成本和并購(gòu)兩大措施以扭轉(zhuǎn)不利局面。不幸的是，這兩個(gè)原本極正常的企業(yè)行為，對(duì)強(qiáng)生來(lái)說(shuō)卻成為質(zhì)量控制不利的毒藥。
在召回事件強(qiáng)生旗下生產(chǎn)非處方藥的麥克尼爾消費(fèi)者醫(yī)療護(hù)理公司是重災(zāi)區(qū)。2006年底，強(qiáng)生以166億美元收購(gòu)輝瑞公司消費(fèi)者健康保障事業(yè)部，并與麥克尼爾進(jìn)行整合。為進(jìn)一步提高麥克尼爾的利潤(rùn)率，強(qiáng)生設(shè)定了高得有些離譜的成本削減目標(biāo)——25%—30%.該公司一位前高管表示，這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直是“難以置信，聞所未聞”。部分曾在麥克尼爾公司任職的前員工也表示，因?yàn)閺?qiáng)生消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的高管沒有制藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因此提出了一些極不合理的運(yùn)營(yíng)成本削減措施。結(jié)果，雖然麥克尼爾的利潤(rùn)率在合并之后提高了5%左右，其原本就不太強(qiáng)的質(zhì)量控制遭到了進(jìn)一步弱化。
作為削減成本的常規(guī)舉措之一，強(qiáng)生公司大幅裁員，麥克尼爾受到明顯沖擊。在生產(chǎn)部門，由于員工大幅減少，設(shè)備預(yù)算也明顯縮水，導(dǎo)致生產(chǎn)故障和失誤不斷增多。質(zhì)量檢測(cè)部門的員工雖未被大量解雇，但有經(jīng)驗(yàn)的員工卻不斷被一些幾乎完全沒有制藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的新手取代。以前在分析實(shí)驗(yàn)室工作的幾乎都是全職科學(xué)家，而到2008年，約一半已變成成本更低的合同員工。結(jié)果自然是災(zāi)難性的。從2009年9月開始，麥克尼爾就不得不頻頻進(jìn)行產(chǎn)品召回。長(zhǎng)期以來(lái)因質(zhì)量而享有盛譽(yù)的強(qiáng)生公司，其臉上被抹上了濃濃的黑墨。
豐田的問題與強(qiáng)生不乏相似之處。一些管理學(xué)者認(rèn)為，在豐田暴露出的質(zhì)量問題中有一方面原因就是過度削減成本。彼得。德魯克曾說(shuō)：“業(yè)績(jī)與商業(yè)道德應(yīng)該是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理僅有的兩大界線，在這之間，應(yīng)該有無(wú)限大的自由度和多樣性。”企業(yè)是逐利組織，因利而存，根據(jù)“利潤(rùn)=收入-成本”的基本公式，只有實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入的最大化與成本的最小化才能獲得最大化的利潤(rùn)。因此，控制成本以提高利潤(rùn)本無(wú)厚非。然而，過則偏。在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)過程中，成本殺手型企業(yè)也許需要以更加中庸的眼光來(lái)考察企業(yè)的成本構(gòu)成，作為判斷成本削減極限的準(zhǔn)繩，并在削減之前更為理性的確定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免殺雞取卵。
特別是，在削減成本過程中，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注其對(duì)維持企業(yè)健康運(yùn)作的消極影響。對(duì)于那些處在困境中迫切需要恢復(fù)贏利的企業(yè)，還應(yīng)建立完善的削減成本后果報(bào)告機(jī)制。正如強(qiáng)生公司所展示的，當(dāng)削減成本成為公司壓倒性思想甚至左右整個(gè)公司的“意識(shí)形態(tài)”時(shí)，公司可能會(huì)落入更大的陷阱之中。
如果您還有任何關(guān)于四川企業(yè)管理培訓(xùn)班的疑問，就請(qǐng)來(lái)我們公司吧，我們將耐心回答您的任何疑問。且如果您在閱讀本文的過程中發(fā)現(xiàn)任何需要修改的地方時(shí)，請(qǐng)您及時(shí)提出指證！更多相關(guān)內(nèi)容請(qǐng)點(diǎn)擊了解更多信息
一個(gè)曾被吉姆·柯林斯盛贊的卓越公司又出事了。2010年12月1日，強(qiáng)生公司證實(shí)召回約49.2萬(wàn)盒日拋隱形眼鏡。這是它在一年時(shí)間里的第15次召回，極可能也是企業(yè)召回史上一項(xiàng)新記錄。類似企業(yè)還有豐田，盡管表現(xiàn)出來(lái)的似乎只是偶感風(fēng)寒，但其脈象卻顯示，它們的肌體都不同程度地存在“陰陽(yáng)失調(diào)”——因過度追求某一目標(biāo)而忽視了其他同樣重要的目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)管理失衡。在高不確定性的快速變化時(shí)代，這樣的企業(yè)越來(lái)越多。
被餓死的“藝術(shù)家”
強(qiáng)生與豐田都曾是各自領(lǐng)域的佼佼者，并以嚴(yán)格的質(zhì)量控制著稱，而問題又恰恰出在質(zhì)量上，就連直接原因也極為相似——因過度削減成本導(dǎo)致質(zhì)量失控
這是一個(gè)看似荒誕的結(jié)論。不少公司辯稱，包括強(qiáng)生和豐田，控制成本與保持質(zhì)量之間并不相悖，但現(xiàn)實(shí)所呈現(xiàn)出來(lái)的確實(shí)是不可協(xié)調(diào)的沖突。奧地利作家卡夫卡在《饑餓藝術(shù)家》一文里描寫了一位因進(jìn)行超極限饑餓藝術(shù)表演最終被餓死的藝術(shù)家的故事。我們不妨這樣理解：對(duì)于企業(yè)，成本是食物，質(zhì)量是體質(zhì)，企業(yè)的“節(jié)食”行為在一定的度之下是藝術(shù)，而超過這個(gè)度，就會(huì)變成犧牲。
2002年之后，強(qiáng)生公司的業(yè)績(jī)呈不妙的下滑之勢(shì)，2009年甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。為此，強(qiáng)生采取削減成本和并購(gòu)兩大措施以扭轉(zhuǎn)不利局面。不幸的是，這兩個(gè)原本極正常的企業(yè)行為，對(duì)強(qiáng)生來(lái)說(shuō)卻成為質(zhì)量控制不利的毒藥。
在召回事件強(qiáng)生旗下生產(chǎn)非處方藥的麥克尼爾消費(fèi)者醫(yī)療護(hù)理公司是重災(zāi)區(qū)。2006年底，強(qiáng)生以166億美元收購(gòu)輝瑞公司消費(fèi)者健康保障事業(yè)部，并與麥克尼爾進(jìn)行整合。為進(jìn)一步提高麥克尼爾的利潤(rùn)率，強(qiáng)生設(shè)定了高得有些離譜的成本削減目標(biāo)——25%—30%.該公司一位前高管表示，這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直是“難以置信，聞所未聞”。部分曾在麥克尼爾公司任職的前員工也表示，因?yàn)閺?qiáng)生消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的高管沒有制藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因此提出了一些極不合理的運(yùn)營(yíng)成本削減措施。結(jié)果，雖然麥克尼爾的利潤(rùn)率在合并之后提高了5%左右，其原本就不太強(qiáng)的質(zhì)量控制遭到了進(jìn)一步弱化。
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特別是，在削減成本過程中，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注其對(duì)維持企業(yè)健康運(yùn)作的消極影響。對(duì)于那些處在困境中迫切需要恢復(fù)贏利的企業(yè)，還應(yīng)建立完善的削減成本后果報(bào)告機(jī)制。正如強(qiáng)生公司所展示的，當(dāng)削減成本成為公司壓倒性思想甚至左右整個(gè)公司的“意識(shí)形態(tài)”時(shí)，公司可能會(huì)落入更大的陷阱之中。
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